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对代理人未来成长决策价值的思考

发布时间:2022-06-24  分类:北京招聘  作者:admin  浏览:7961

2018年起,北京博信达股份有限公司开始进入转型调整的实质性阶段。作为A.O. Smith在中国单城市最大的代理商,博信达董事长周克非对企业未来的成长有自己的思考。依靠多年的品牌运营和服务积累,博信达更有资本通过服务转型走一条长远的发展道路。同时,博信达从传统贸易公司向现代运营企业转变形成的科学高效的运营体系,对寻求规模化发展的企业具有普遍价值。周先生表示,博信达的提质增效转型是基于规模、统一、信任的价值观,而不仅仅是业务水平和短期经营行为。对于传统的代理商和服务商来说,在当前的时代和市场变化下,生存空间越来越小。过去粗放的经营方式已经不能适应现代发展的要求。如果十年或五年前的传统方式不变,企业的盈利能力甚至生存能力都将面临巨大挑战。“如何继续经营和进行公司治理,包括处理好上下游的合作和保持公司未来的增长,是一个关于决策价值的思考课题。”北京博信达股份有限公司董事长周克非表示,解决这个问题的方法论,博信达给出的答案是提高效率。近年来,流量不仅成为各行各业的热词,更是一个公司乃至一个企业发展的决定性因素。以所有流量为中心,已经成为所有企业发展的原则和出发点。“相对而言,传统代理公司在流量的把握上相对被动,尤其是在转化方面。但其实流量少并不代表没有,包括国美等传统家电卖场,还是有一定流量的,只是转化率低。”周先生表示,与互联网公司相比,以家电为代表的传统商家和传统贸易公司最大的痛点不是流量不足,而是流量转化效率低。效率低下给企业发展带来瓶颈。也许短期内没有表现出低效率的影响,但是一两年后,低效率带来的浪费、低成本转化为高成本、资源配置不准确等弊端,都会成为影响公司发展的桎梏。“2018年,博信达开始进行改革,提高效率。自从改进以来,公司每年都有收益。以技术员岗位为例,我们对技术员的理解和很多公司是不一样的。技师不仅是服务内容,也是重要的私域流量入口。一些传统公司没有技术人员团队和服务能力,是没有这个机会的。对于博信达来说,300多人的服务团队,改革优化后的信息服务平台,包括服务商、家装、工头,是我们最大的私域流量机会。抓住机会,利用好机会,实现价值和效率的双核转化最大化。”提升博信达效率,一切以服务为核心和切入点,以服务资源和信息平台为依托,以内部组织架构调整为前提。结构调整的效率提升实践博信达的结构调整围绕渠道、组织、人才、激励、产品展开。其核心目的是通过提高组织内部的效率来提高运营效率。周老师一直强调,提高效率不是简单的新京报逼出来的,而是专业能力的提升,包括博信达的财务组织架构,都是调整的一部分。很多企业的调整都是局部的,而博信达的调整更强调整体和服务。你不能在没有改善全局的情况下打破局面。目前很多企业的改革重点都在业务上。周先生反复强调,博信达的改革不是讲业务,而是结构、思想、思维方式的改革。作为代理商,在供应链中间,简单的业务调整是跳不出“局”的。如果还用“局中人”的眼光和思维来谈改革和经营,那就“在此山中”了。只有跳出局子,从 现在很多企业对人员和团队的要求非常多,很多一线人员都在做脱岗工作,占用了大量的专业时间和资源,造成了人力和资源的浪费。按照周总的服务逻辑,业务人员要把时间投入到市场中去,技术人员要把自己的工作时间交给并服务好用户,延长上门服务时间,增加与用户的面对面交流,而不是所有员工都把大量时间花在手机上。为了提高服务效率,博信达通过平台优化释放更多的劳动力资源,让所有员工有更多的时间为客户服务,从而提高转化效率。过去,博信达的网格管理由一名销售人员和十名技术人员提供服务。平台优化后,在原有网格的基础上,提出了“顾问合伙人”制度。一个销售人员配备10~20个技术人员,为自己辖区内的用户提供服务,在同等成本的基础上提高了效率。改革后的“咨询合伙人”效果非常明显。2021年,“咨询合伙人”为博信达实现了数千万的营收。结构调整的另一个维度是公司分层。以前博信达的战略和运营战术总经理是董事长。现在战略运营负责人是业务团队,业务团队以赋能为己任,以专业提升为己任,在公司内部进行拉通。具体来说,博信达的分层在于弱化体系和部门,将业务划分为模块,采用“战区”的形式应对市场的快速变化,以“战区”为单位对市场变化做出快速反应,从而全面提升公司的整体作战能力。2018年,博信达的改革关键词是支持;2019年,关键词变成了协同;2020年、2021年,博信达改革发展的关键词是结构。通过平台的推广,所有的工作人员都可以改变自己的思想和能力。现在,在博信达内部,我们不再谈论管理,而是谈论支持和价值。“以前讲管理制度,讲监督控制,导致公司各个环节脱节。现在整个公司不再讲管理,而是讲业务的支持、模块化、分层,全员为服务用户提供支持和赋能。通过平台信息化释放劳动力,同时各业务环节不脱节,高效衔接,提高全员效率。”周先生强调,博信达的效率提升改革是先支持后协调的结果,过程是内部结构的改善和优化。运营不仅仅是商业的短期行为。事实上,博信达的结构改革具有普遍性,包括在友商公司的试运行和推广,也取得了丰硕的成果。通过博信达模式的输出,两年时间,尚友公司实现增收1000多万元。周先生表示,博信达模式的成功是有一定前提条件的。最重要的是在运营A.O .史密斯的过程中形成了一定的服务积累和高标准的服务体系,包括高度统一的服务认知。目前博信达产品结构调整。整同样遵循A.O.斯密斯的产品矩阵进行丰富,包括厨电和集成项目的上马和推进,并发挥着高效性和高品质化的服务动能。而从支持到协同,不仅是博信达改革的关键词,也是有着同样改革目标的传统代理商企业需要解决的首要问题。改革面临着现实困难,老板的决心和经营理念的认同,是博信达模式成功的前提。“尤其是理念的认同,博信达模式在输出过程中,包括在跨区域的试行中,我们帮助当地团队补短板、调结构,从而实现良性运营,最关键的是对方要对我们的理念和价值观高度认同并达成一致。博信达理论上具备改革的体系化基础;实践上有尝试并成功的案例,但成功的前提,一定是建立在思想统一基础上的深度过程服务。”在周总看来,博信达模式的成功,具有一定的可复制性,但前提一定是对企业发展价值观的一致性。在此基础上,改革成功还有两个重要的关键点,第一,对代理商公司有规模化要求,即体量在一个亿以上的公司,具备改革的软硬件支撑,同时公司发展到上亿规模的确处于再发展的瓶颈期,博信达在走过的二十年企业发展道路上,面临上亿之后的再发展门槛并通过改革得以有效解决;第二,“改革不仅是生意的短期行为。”周总反复强调,改革是长线,并不仅仅是渠道、市场和公司业务的调整,而是具有整体性、全局性和发展性的营运行为,决策价值即代理商价值和企业价值,这是值得整个家电代理商思考的群体课题。